知远网整理的企业对标管理方案（精选7篇），希望能帮助到大家，请阅读参考。
企业对标管理方案 篇1
为了建立对标管理体系，寻找与标杆之间的差距，挖掘企业潜力，不断提高管理水平，推动公司可持续发展战略目标，根据实际情况，制定本实施方案。
一、对标意义
对标管理是通过设定标杆、对标分析、制定措施、持续改进、缩小差距的一种管理思路，与战略联盟、流程再造被称为企业三大管理方法；实行对标管理是企业提升管理水平、加快转变发展方式、实现科学发展的重要举措。
二、指导思想
全面落实中国石油天然气集团公司发展、转变、和谐战略部署，推动公司油气增长、持续创新、效益提升三大战略目标，以科学发展观为指导，学习借鉴国际先进企业对标实践，通过树立标杆和标杆指标，横向找差距，纵向找趋势，采取以点带面、分步实施、逐步推广，建立科学、规范、系统、有效的对标管理体系，以对标推动全员、全程、全要素参与精细管理，发挥企业整体潜力，推动公司又快又好发展。
三、工作目标
通过设定标杆、对比分析、制定措施、持续改进等一系列对标管理活动，公司各单位纵向各项指标比历史指标有较大改善，横向可比单位之间差距明显缩小，部分单位达到行业领先或与国际先进水平看齐，公司整体管理水平进一步提升，经营状况明显改善，经济效益大幅提升。
四、遵循原则
（一）循序渐进原则。各单位以重点指标、关键指标为起点，与标杆对标分析，通过持续加强管理、改善环境，修订指标，缩小差距，逐步建立涵盖各个生产经营环节的对标指标体系，营造全员、全过程、全要素对标管理氛围，形成推动公司战略目标发展的合力。
（二）科学合理原则。既要学习国际和同行业先进企业的做法，又要结合本单位的实际情况，要立足现实，面向未来，各单位对标指标体系应该具有导向性、针对性、可比性和科学性。
（三）提高水平原则。通过对标分析，对出差距，发掘问题，剖析原因，改善短板，通过流程梳理、制度建设等手段推动企业管理从事后向事中、事前延伸，切实提高企业管理水平。
五、对标范围
以各单位为基本对标单元，纵向延伸2-3年历史数据，横向将具有可比性的单位纳入对标体系，按照实施方案进度逐步推行全员、全过程、全要素对标管理。
六、对标实施
公司对标工作实施总体分为四个阶段。
第一阶段（20xx年1月-3月），确定标杆阶段。公司各部门结合实际情况，分析梳理本部门主管业务，形成对标指标体系，纵向搜集2-3年历史数据，横向搜集相同行业、相似业务数据或行业标准，形成石油行业指标体系、吐哈油田指标体系、基层单位指标体系三个层次指标体系（指标体系见附表）
第二阶段（20xx年4月- 6月）对标分析阶段。根据确定的指标体系和标杆值，各单位纵向指标中收入、人均利润等指标与历史数据对比提升值，成本费用类等指标对比降低值，横向指标与同行业、公司单位及车间、工区先进标杆对比，寻找差距，并挖掘先进标杆的管理方法、手段及措施，总结本单位存在的.问题及形成原因，制定切实可行的改进措施和实施计划，落实责任人，缩小与标杆之间的差距，力争超越标杆。
第三阶段（20xx年7月- 9月）修订完善阶段。在选定标杆，对标分析、制定措施、提升效果的基础上，重新寻找更高标杆，修订对标指标体系，分析差距，制定工作目标和阶段任务，重点对短板指标建立落实对象，分阶段、分层次、分步骤组织实施，按计划达到更高标杆目标。
第四阶段（20xx年1月- 12月）推广提升阶段。在形成公司及各单位层面对标体系基础上，各单位应当加强舆论宣传，推广对标经验，与公司“三划小”精细管理模式相结合，推进对标管理向生产经营管理纵深发展，力争在20xx年末形成覆盖公司各类业务、结构清晰、层次简介、内容完善、细化到具体操作岗位的对标指标体系，并加以制度化和规范化，提高执行力；同时在公司建立对标信息平台，实时发布对标信息，全员在线查询和动态更新，形成人人了解对标、人人支持对标、人人参与对标的对标管理局面。
七、相关要求
（一）各单位要高度重视，成立组织机构。对标管理是目前国际上通行的改善经营管理、提高企业综合竞争力的有效途径之一，各单位要思想认识到位，高度重视、支持对标活动，加强组织领导，实行分管领导负责制，成立经营活动对标管理组织机构，明确职责，将责任落实到人，加强跟踪、指导和监督检查，确保对标活动顺利开展。
（二）以经营活动对标管理为手段，深入推进精细化管理。各单位要以经营活动对标管理为抓手，深入推进精细化管理，结合公司“三划小”精细管理模式，划小核算单元，规范、细化会计核算，夯实对标基础，建立“三划小”模式下的对标管理体系，开展精细对标活动，将对标工作落实到最小管理单元，渗入到生产和市场各环节，落实到每一个部门、每一个车间、工区，每一名员工，按照先易后难、以点带面、逐项推进的原则，分阶段、分层次、分步骤组织实施，以经营活动对标支持管理决策，做到全方位精细对标活动，推动精细管理纵深开展。
（三）持续改进对标体系，建立对标管理长效机制。对标管理的核心内容是“比学赶帮超”，对标过程是一个梯次循环、永续改进的过程，在不同时期、不同阶段有不同的标杆，对标的重点、采取的措施、达到的目标不同。各单位要结合内外部环境变化和形势需要，不断强化三基工作，着力加强和改进基础工作，做到经营活动对标管理的日常化和规范化，做到持之以恒、精益求精，形成持续改进的动态系统，建立持续推进精细对标管理的长效机制。
（四）加大奖惩力度，形成对标管理的激励机制。各单位要及时开展经营活动对标管理的总结与评估活动，定期召开对标分析会，通报对标情况，总结经验，分析问题，提出改进措施，及时向公司对标办公室报送对标数据、指标分析报告和对标实践经验，广泛宣传，引导和激励广大员工积极参与，确保经营活动对标管理取得实效。公司将根据各单位经营活动对标管理开展情况，对对标活动业绩突出、取得较好经济效益的单位给予表彰，并建立排名机制，将对标活动逐步纳入绩效考核体系，激发员工激情，做到人人了解对标、人人支持对标、人人参与对标的局面，以经营活动对标管理推动公司精细管理，以精细管理推动公司管理水平和综合实力的提高。
企业对标管理方案 篇2
为认真贯彻落实经营工作会议精神和《关于开展“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理”活动的意见》（计[]100号）要求，发挥计划管理工作的全局性、中心性作用，全面提升计划管理工作水平，健全计划指标对标体系和评价体系，规范厂用电及非生产用能管理，确保计划指标的科学性、准确性、先进性，使计划管理工作“先进科学，合理有据，指导全局，切实可行”，全面提升公司核心竞争力，现就在公司内全面开展“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理”活动制定实施方案。
一、活动的指导思想和目标
开展“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理”活动的指导思想是：贯彻落实、工作会议和公司三届一次职代会的会议精神，充分发扬“严细、高效、超越”的企业精神，坚持以经济效益为中心，以健全完善计划指标对标体系为手段，以进一步规范厂用电管理为重点，使计划工作真正实现闭环全过程管理，全面贯彻落实公司的战略计划，确保计划管理的科学性、准确性、先进性，以计划指标的先进性推动公司整体管理水平的提高。
活动的目标：以提升管理，提高效益为目标，建立计划指标对标体系的评价体系，规范厂用电计划管理，确立计划指标的科学性、先进性目标，建立营运改善的长效机制，不断提升公司的核心竞争力。
二、活动实施的具体要求
4月份起，在全公司范围内开展了营运改善工作，要求各单位建立指标对标体系，优化各项技术经济指标。我公司做了大量工作，已经基本摸清了情况，制订了相关措施。本次活动要在去年的工作基础上，制定明确的措施、规定，细化完善各项计划指标体系、规范厂用电管理的各项程序和目标，具体要求如下：
1.认真组织学习经营工作会议精神和《关于开展“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理”活动的意见》（计[]100号），提高对开展此次活动重要性的认识，认清在当前煤炭价格居高不下，发电利用小数大幅降低的情况下，开展此次活动，是促进企业管理水平和营运能力的提高，不断提高企业的'整体竞争力，是企业实现自我提高、降本增效的重要手段。
2.对公司的指标情况进行认真分析，摸清家底，建立涵盖公司各方面的关键指标体系，分解落实，真正找出差距、查摆存在问题。
3.认真研究国家电力法和有关法律、法规，避免政策、法律风险，确保各类用能合法有据，符合规定和要求。
4.把指标对标工作作为公司生产经营工作的主线，并与“管理提升年”活动结合起来，从小事做起，严格“精细化”管理，通过对计划指标的分析和查评工作，不断改善提高日常管理工作，优化各项指标，全面提升企业效益。
三、活动的具体实施方案
第一阶段：自查互比、建立体系阶段
各部门对历年来的计划指标完成情况、设备改造情况及厂用电情况进行详细排查，通过自查建立指标体系，制定完善规范运营措施，特别是从管理方面制订操作性强、针对性强的实施措施，力求此项活动取得实效；各部门要将自查情况、指标统计有关数据、设备改造材料及相关试验等支持材料报计划经营部。
完成时间：4月20日前完成
第二阶段：根据体系，对标管理，完善提高阶段
各部门要进一步检查，严格计量，严格统计，严格计划管理，要和其他计划指标一样进行全过程管理，要建立日报、月报和年报制度，建立定期工作制度。
时间安排：5月20日前完成
第三阶段：全面落实、持续提升阶段
各部门要发扬求真务实的作风，全面总结活动中的经验和不足，按照动态、可持续的原则，力求从思想观念上进一步提高认识，建立健全制度措施并规范实用，紧紧围绕企业低成本运营、资源节约、管理现代化等目标，更新观念，创新思维，努力培育和形成创新管理体系，逐步提升现代化管理水平和核心竞争力。
时间安排：全年
四、组织机构
为确保“建立计划指标对标体系及规范厂用电计划管理“活动的深入开展，达到活动目的，经公司研究，决定成立本次活动领导小组和工作小组，全面领导和组织活动的开展以及具体指导、协调、检查、总结等工作。
1、领导小组
组 长：
副组长：
成 员：
2、工作小组
组 长：
成 员：
“计划指标对标及规范厂用电计划管理”活动办公室设在计划经营部，负责活动方案的制定、指导、信息资料收集、整理和检查等日常工作。
企业对标管理方案 篇3
为了更有效的搞好我院各项管理工作，促使相应制度建设在管理中发挥更大的作用，按照公司对管理提升的部署和要求，结合我院的实际情况，特制定本方案。
一、指导思想
围绕一个主题，即全面提升我院管理质量，努力实现各项业务目标的圆满完成；增强两个意识，即创新意识和质量意识；实现三个提升，即提升支撑项目服务能力、客户服务意识、客户导向意识。
二、活动主题
开展管理提升活动主题:强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展。
三、总体目标
思想是发展之源，观念是成功之因。通过全面开展管理提升活动，建立完善的制度化、流程化、一体化、扁平化、表单后的运营管理体系，有力支撑公司不断提升效益水平。
（一）企业管控规范、有序、受控严格执行上市公司治理要求，与先进企业对标，逐步建立起同时满足公司要求和上市公司治理需要的组织结构、管理体制和相应的制度体系，梳理管理流程，建立健全全面风险管理等管理体系，进一步增强企业盈利能力建设和发展能力建设。
（二）基础管理水平明显加强突出解决我院管理各个层面上存在的问题，重点是在建工程项目管理，建立规范有序、创新高效的长效管理和考核机制，管控机制进一步完善，管理制度进一步健全，流程进一步优化，管理的规范化、标准化、精细化水平明显提升，不断提升基础管理水平。
（三）管理现代化水平明显提升治理体系进一步科学完善，管理体系进一步系统高效，精益思想与管理活动广泛结合，先进管理理念、技术和方法得到有效推广应用，信息技术对管理提升的促进作用明显增强。
（四）管理创新机制明显完善。管理创新工作体系进一步健全，形成鼓励全员参与管理创新的文化与氛围，管理创新成果既要得到充分提炼也要实现有效转化，管理创新促进企业管理水平持续提升的长效机制进一步健全。通过管理机制不断完善形成高效的`管理创新体系，创新成果转化率不断提高；建立“谁分配、谁负责；谁使用、谁负责”的资源分配和使用机制，提高资源使用效率。
（五）综合绩效明显改善。企业成本费用、重大风险得到有效控制，财务绩效指标不断改善，管理人才队伍的国际化、市场化程度和素质能力进一步提高，价值创造能力、市场竞争能力明显提升，管理提升对企业科学发展、转型升级、转变发展方式、更好履行社会责任以及实现“十二五”改革发展核心目标的促进作用明显增强。
四、基本原则
院属各部门、室（队）开展管理提升活动，要统筹规划、系统实施、突出重点、全面推进，同时把握以下原则：
（一）管理提升与我院发展规划、实际工作相结合。以公司总体战略为引领，围绕战略目标，紧密结合生产经营活动实际，将管理提升工作融入日常工作的各个环节。
（二）管理提升与深化改革相结合。通过深化改革，创新机制，为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础。同时，通过强化管理，保证转换经营机制顺利进行，使改革的成果得以巩固和发展，使管理效能得到有效提升。
（三）立足自我与学习借鉴相结合。总结提炼实践管理经验的同时，有效借助外部资源，博采众长，融合提炼，逐步形成具有行业特色和自身特点的管理模式。
（四）全面提升与重点突破相结合。抓住突出问题，总结方法、形成机制，以点带面，逐层推进，从而实现管理水平的全面提升
（五）管理提升与建立内部控制体系相结合。以管理提升活动为契机，有力推进全面风险管理与内部控制体系的建设，同时，通过建立健全全面风险管理与内部控制体系，有效控制生产经营与管理过程中的风险，确保生产经营与管理活动在可控中有序开展。
五、重点任务
根据上述目标和原则，公司管理提升活动主要在全面诊断和系统对标的基础上，找准问题，确定重点，制定整改方案和计划，重点突破与全面提升相结合，向管理要效益，在对标中强素质。同时总结固化工作成果，构建管理提升的长效机制。
（一）以价值思维为统领，树立经济效益为中心的理念坚持价值思维理念，把创造价值、创造效益作为我院生产经营和发展的出发点和落脚点，贯穿于我院各项工作。利用党组会议、办公会议、班组学习和会议等多种形式，广泛开展我院价值思维理念宣教提纲宣传学习、讨论和形势任务教育，开展价值思维知识竞赛活动，营造良好氛围，引导广大干部员工树立价值思维，增强员工责任意识和使命感。
（二）以规范化、标准化、精细化为重点，切实加强公司各层级基础管理工作，培养“严谨求实”的工作作风。
在全面自查和诊断的基础上，以加强基层建设、基础工作、基本功训练和管理规范化、标准化、精细化为重点，梳理优化工作流程，有效运用规范化、标准化、精细化管理方法，建立系统、科学、实用的标准和制度体系，严格执行，夯实管理基础。
（三）以项目管理为中心，加强项目基础管理工作，努力提升项目履约水平和创利能力要加强组织建设，坚持经营以项目为中心，突出项目在我院整个经营格局的中心价值地位，积极发挥院本部对项目的管理与支持作用、加强高水平的项目班子建设和高素质的施工队伍建设；要强化制度落实，特别是要加强制度的执行落地以及一线管理人员、作业人员对制度的全面、严格执行；要加强项目经营能力建设，切实加强项目前期策划和评估，全面提升项目预算管理能力，特别是要加强商务履约能力建设和结算管理工作；要加强社会资源利用管理，进一步建立社会资源战略合作关系，促进社会资源项目管理水平和诚信度的提高，提高项目履约和创利能力。
（四）以深化全面预算管理为手段，建立全面预算管理体系、成本费用管理体系和成本费用考核机制
加强设备物资采购管理，切实降低管理成本、项目成本和设备物资购置维护成本；优化预算管理流程，实现与业务流程、信息系统的有效衔接与配合。在全面预算管理体系指导下，强化成本管理，从工程项目中实现降本增效。
（五）以加强风险管理为导向，完善内部控制体系积极开展全面风险管理和内部控制体系建设，抓紧建立完善风险管理和内部控制体系，构筑公司风险管理“三道防线”。开展风险评估工作，发布重大风险库和重大风险分布图；梳理管理业务流程，开展对重大风险与内部控制业务流程对接工作，搭建风险管理与内部控制流程体系框架；建立风险控制矩阵，完善风险监测识别与防范体系。通过制度规
企业对标管理方案 篇4
一、指导思想
为进一步加强目标管理，提升公司管理水平，经公司研究决定通过开展“寻标、对标、赶标、超标”活动，立足岗位，履职尽责，扎实创新，努力开创工作新局面。
二、目标任务
在保障公司安全供水的前提下，各机关处室、管理处、科室、水源地(泵站)积极明确各自的工作目标，提升综合管理水平。
三、活动具体内容
(一)寻标
1.放宽视野广泛搜集信息，采用网络搜寻、期刊查找、电话咨询、交流会资料记录等方式，查找明星行业，查找行业亮点。
2.重点筛选信息，对照本部门各项工作有明显优势和特点的信息，积极沟通联系，详细了解情况。
(二)对标
1.逐条比对差距，对照学习对象分别从主观、客观，机制、技术等方面进行分析，切实找出差距存在的真正原因。
2.集中研究讨论，组织领导班子、部门人员和业务骨干多次进行集中研究讨论，对具有共性、迫切需要解决的问题重点研究，形成寻标、对标分析报告，确定赶超目标。标杆既可以确定一个整体工作领先的单位,也可以确定多个单项工作领先的单位。
(三)赶标，盯住先进，制定措施，真抓实干。
(四)超标，积极创新，主动作为，超越自我，争创一流，建立长效管理机制。
四、寻标、对标活动原则
1.“相关性原则”。寻标方向要与公司总的目标任务、部门职责、科室(水源地、泵站)工作任务保持一致性。
2.“跳一跳够得着”。选定目标时不好高骛远，既有鼓舞激励作用，又能在一段时间的努力后得以全面实现。
3.“目标体要货真价实”。最终选定的目标体要实实在在真干活，确实有值得学习借鉴的成功模式和经验做法。
4.“主、辅标有机融合”。最终选定的目标体并不单一，而是选定一个“主目标”后，多看几家、多学几家，博采众长、为我所用。
五、活动开展阶段及时间安排
(一)宣传引导阶段(3月)
传达公司开展 “四标”管理活动的要求，各部门要认真贯彻执行，研究部署活动实施方案，制定本部门的工作计划(包括寻标可行性报告)。
各部门切实加强对“四标”管理活动的宣传力度，逐级指导制定合理的目标任务，不断提高全体职工参与的积极性和主动性，凝聚大家的力量和共识，努力形成追标赶先、勇创一流的浓厚氛围。
3月底将本部门的“四标”管理活动工作计划交企业管理处，由企业管理处汇总提交领导小组研究讨论。
(二) “四标”活动实施阶段
1.初步寻访定方向，即是“寻标”阶段。(3月份)
初步研究确定“寻标”大体范围，由部门领导小组形成可行性报告提交研究，确定主、辅目标体。
2.深度考察找差距，即是“对标”阶段。(4月份)
以处室、管理处为单位派出专门工作小组，与确定的目标体进行实地“一对一”深度考察，切实将其成功的模式和经验做法学全、学透、学得真切。
3.制定方案实施阶段，即是“赶标”阶段。(5——10月份)
全面总结前两个阶段“寻标、对标”的工作成果，深入剖析自我，切实找准差距、查出问题、拿出举措。在此基础上，制定详细活动方案，同步深入推进活动开展。
4.超越目标总结阶段，即是“超标”阶段。(11——12月份)
在活动开展过程中要有胆识超越，不仅要赶上先进，而且要超越先进，实现自我跨越，再寻更高的目标。对本部门所形成标杆性的管理经验进行提炼、提升，进一步推广应用。
12月上旬，公司组织各机关处室、管理处召开“四标”管理活动总结交流会。将活动中的先进事迹、典型人物或经验教训总结交流，不断提升改进下一步的工作计划和目标，形成长效管理机制。
六、创新活动载体
各部门确定目标任务，制定出详细活动方案，做好开展各项活动安排计划，给广大职工提供实现目标的平台。让职工真正参与进来，切实感受到该活动的意义和成效，感受到公司发展带给大家的机遇和成果，同时又能实现自我价值。
七、工作要求
(一)高度重视，加强领导
各机关处室、管理处要高度重视，加强领导，严禁走过场。要充分认识开展“四标”管理活动的重要性，把这项活动作为一项重点工作抓出成效。活动成果统一纳入年度考核。
(二)建立机构，落实责任
各部门要按照公司“四标”管理活动实施方案的'要求，成立本部门活动领导小组，明确工作目标任务，落实赶标超标责任。
各部门将活动开展过程中各阶段的工作计划、活动方案、经验交流等资料及时整理保留。
(三)增强能力，建立长效机制
各部门要以开展“四标”管理活动为契机，积极走出去开阔眼界，深化与学习目标的交流，提升综合管理能力。建立长效管理机制，落实保障措施，确保学后见行动、动后见成效，全面开创各项工作新局面。
八、强化组织领导和督查考核
公司成立 “四标”管理活动领导小组：
组长：
组员：
领导小组负责统筹安排公司“四标”管理活动方案的实施，确定四标水务公司“四标”管理活动实施方案提要：各机关处室、管理处要高度重视，加强领导，严禁走过场。要充分认识开展“四标”管理活动的重要性，把这项活动作为一项重点工作抓出成效活动总的目标任务。做好“四标”管理活动的综合协调、定期调度、督查考核等工作。
领导小组成员根据分管职责，负责落实分管部门的目标任务，统筹抓好活动的推进和落实。
“四标”管理活动阶段性组织开展情况由企业管理处统一安排交流汇报。
企业对标管理方案 篇5
为了更有效的搞好公司各项管理工作，促使相应制度建设在管理中发挥更大作用，按照国资委和集团公司对管理提升的总体部署，根据区公司“创新执行年”的基本要求，结合公司实际，特制订本方案。
一、总体思路
围绕一个主题，即全面提升企业管理质量，努力实现各项业务目标的圆满完成。
二、工作目标
思想是发展之源，观念是成功之因。通过全面开展管理提升活动，建立起完善的制度化、流程化、一体化、扁平化的运营管理体系，有力支撑公司不断提升效益水平。
综合绩效明显改善。市场份额、收入利润率、价值创造能力和劳动生产率明显提升并达到应有水平；重大风险有效控制；管理提升对公司提升差异化竞争优势的促进作用进一步增强。
管理现代化水平明显提升。先进的管理理念、技术、方法经验有效应用于管理实践；建成先进的信息系统，全面提高信息化对生产经营管理的支撑水平。
管理创新机制明显完善。形成高效的'管理创新体系，创新成果转化率不断提高；建立“谁分配、谁负责；谁使用、谁负责”的资源分配和使用机制，提高资源使用效率。
基础管理明显加强。形成有效的管控考核机制，实现管理制度化，制度流程化，基础管理水平明显提升。
二、重点任务
为全面落实管理提升活动的工作目标，需重点做好以下四项工作：
1.找准管理短板，重点突破。各单位要结合工作实际，广泛发动，全员参与，全面系统地开展自我诊断，找准管理中存在的突出问题和薄弱环节，在深入调查、充分论证的基础上，优选提升措施，制定切实有效的改进提升方案，狠抓落实，确保短板消缺和瓶颈突破。
2.加强基础管理，转变观念。各单位要强化向管理要效益、要质量、要水平、要发展，从最基本的记录、数据、标准、制度和现场管理、日常管理等方面入手，加强基层建设、基础工作和基本功训练，梳理优化工作流程，建立起一套科学实用的标准和制度体系。
3.开展专项提升，全面整改。各单位要围绕国资委提出的投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理13个专项提升，结合自身实际，认真查找短板问题、聚焦重点任务、提出量化目标、思考改进对策、落实整改举措，加快提升公司的经营服务水平、投资效益水平、财务管理水平、人力资源管理水平、管理信息化水平、基础管理水平和风险管理水平。
4.构建长效机制，固化成果。科学评价管理提升活动的效果，及时总结提炼管理提升工作经验，强化成果的推广与应用，通过建章立制固化管理提升成果，使之成为全体员工的自觉行动，并持续完善管理提升工作机制，不断促成新的管理提升。
三、工作安排
为实现管理提升活动的预期目标，原则上分为3个阶段6个环节，时间从20xx年5月至20xx年2月。
（一）全面启动、自我诊断阶段
时间从20xx年5月至20xx年6月，本阶段分为动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。
1.动员启动、学习提高环节。20xx年5月，学习国资委王勇主任重要讲话和有关文件精神，动员开展管理提升活动；认真学习领会《中国联通开展管理提升活动的实施方案》，并贯彻执行。
2.自我诊断、找准问题环节。20xx年6月，各单位、各部门查找工作中的管理短板和瓶颈问题，开展系统对标，学习借鉴先进经验，明确存在的问题和原因，形成问题诊断报告。
（1）诊断问题的主要方面：围绕国资委提出的十三个专项提升，结合自身实际，从经营服务、投资效益、财务管理、人力资源管理、管理信息化、基础管理、风险管理等方面查找短板问题，具体围绕以下几个方面开展工作：
①经营服务：围绕如何提高市场竞争力、发展速度、营销能力、服务水平和产品创新能力；如何确保市场营销资源合理配置和经营行为灵活可控；如何进一步提升营销组织适应性等领域的重点环节查找存在的问题和短板。
②投资效益：围绕如何提高投资决策的科学性和全过程管控能力；如何进一步盘活网络、局房等各类资源，提高投入产出效益和资源使用效率等领域的重点环节查找存在的问题和短板。
③财务管理：围绕如何继续深化全成本评价管理应用，强化资金资产管理和预算管控在现有基础上的进一步改善；如何推进效益导向的资源动态调配，实现成本费用、收入、利润的合理配比等领域的重点环节查找存在的问题和短板。
④人力资源管理：围绕如何进一步推动薪酬分配制度改革，完善用工管理，优化选人用人机制，优化人员结构，提升人员素质，持续增强队伍活力等领域的重点环节查找存在的问题和短板。
⑤管理信息化：围绕如何继续深化和发挥集中化、一体化IT架构的作用，推动IT能力由功能提供向数据服务转移，
为经营创新和管理变革提供必要的支撑等领域的重点环节查找存在的问题和短板。
⑥基础管理：围绕如何以制度建设和流程优化为基础，进一步优化管理体制机制；如何以实现精细化管理为要求，对采购、运行维护、安全生产、节能减排、社会责任等专项管理进行梳理，提升管理效率；如何进一步加强和改进党建、职工民主管理，为公司的改革发展提供坚强保证等领域的重点环节查找存在的问题和短板。
⑦风险管理：围绕如何持续完善内控体系，发挥审计、法律、纪检监察等监督体系功能，有效防范风险，促进公司持续健康发展等领域的重点环节查找存在的问题和短板。
（2）对标找差距：找到哪些领域需要改进。
①对标对象：要与区域同行业企业、公司内先进标杆和其他先进企业等对标；
②对标维度：每个环节的对标要定性和定量相结合，定性描述要可评价，要从制度、流程、机制、管控水平、管理手段、责任落实等方面分析描述；定量指标要可考核，不仅要有收入增幅、市场份额等发展性指标，更要有收入利润率、EBITDA率、投入产出率、资源利用率、劳动生产率等效益性指标，也要有队伍结构优化、客户满意度等重要相关指标。
（3）聚焦问题：在对标和学习借鉴的基础上，提出公司存在的管理短板和瓶颈问题。
企业对标管理方案 篇6
一、目标任务。
问题管理是以问题为导向，进一步拓展管理的创新发展，形成全员参与的长效管理机制。
二、主要内容。
问题管理主要内容。一是解决管理方面的问题。
二是解决生产方面的问题。
三是解决其他方面的问题。
各部门各岗位要主动发现问题、找出问题，积极解决问题，将问题解决在基层，并根据解决问题产生的效果评估，进行奖励。
三、组织管理。
问题管理活动由总经理全面负责，活动实施办公室设在企业管理处。
（一）问题管理活动领导小组。
1、组长：
2、成员：
（二）问题管理效果评定小组
1、组长：总经理。
2、成员：公司领导、专业人员（根据评定问题类型的不同决定参与的专业人员名单，一般情况不得少于3人），总经理提名。
四、活动开展原则。
（一）全员参与。
全体职工应积极参与到问题管理活动的工作中，各级领导带头参与，切实做好活动的开展，使整个问题管理过程有组织、有落实、有成效。
（二）务求实效。
问题管理要注重实效。提高问题管理的针对性、操作性、实效性，加强对关键问题、重大问题的发现和剖析，真正提升问题的管理和解决能力。
（三）常态化。
把问题管理落实到日常工作中，贯穿于工作过程中，真正做到长期、常态化管理。
五、工作开展。
（一）加强领导。
组织召开问题管理工作部署大会。领导干部带头，各部门要统一思想、提高认识，认真抓好落实工作，让每位职工把问题管理的意义记于心，践于行。
（二）问题提出。
全体职工要立足于工作岗位或熟悉的.相关领域，发现查找工作中存在的问题。填写“问题管理提报表”，经部门领导初审通过后及时提报。问题管理效果评定小组负责审核批复，反馈“问题管理批复表”。
（三）问题解决。
拟定解决问题的办法包括自行解决、内部联合、内外联合、对外征求意见等。如遇解决难度高的问题时，可利用互联网等多种媒介求助解决。
（四）效果评定。
问题解决措施要合理、效果要明显。问题管理效果评定小组开展效果评定并出具评定结果。企业管理处对评定结果进行公示。
企业对标管理方案 篇7
为贯彻落实公司对标管理工作，提高办公室的整体工作效率和发展质量，根据公司对标管理实施方案，结合我办实际，制定以下实施方案：
一、组织领导
为加强对标管理的组织领导，确保工作职责落实，成立了办公室标杆管理领导小组
组长：
副组长：
组员：办公室各部门负责人、人事人员、二级会计人员
二、对标内容及现状
办公室拟对标单位为集团公司办公室。根据公司《标杆管理实施方案》，办公室对标管理的主要内容和指标包括档案技术管理规范。档案管理指标主要依据国家标准和集团公司档案管理标准，辅以同行业指标。
三、实施步骤
第一阶段：研究实施（20xx年5月）。组织各部门学习对标管理计划的相关文件，讨论形成办公室计划，报企业管理部。
第二阶段：组织实施阶段（20xx年6月—11月）。主要抓对标管理方案的落实。
第三阶段：总结交流（20xx年12月）。随着公司活动检查的完成和先进的内部沟通，提出意见后，在公司经验交流会上发言。
四、20xx年拟对标指标
1、制定文件管理系统，办公环境管理系统，员工礼服管理标准，会议管理系统和文件管理系统
2、初步制定《档案分类大纲及编制方法》和《档案归档范围与保管期限》等档案管理技术规范，并量化指标值。
五、20xx年—20xx年拟对标指标
1、公文行文指标：上报集团公司请示、报告以及对外行文格式、语言规范准确率达到95%，内容符合规范、表达合情合理、文件质量达到集团公司要求。
2、印信使用管理指标：印信使用正确率达到100%，正确指标包括：根据印信使用规格，印信使用是否由主管领导授权，是否经过主管领导审批同意、是否符合用印管理规定等。
3、会议管理指标：会议管理包括会前准备、会中服务、会后总结三个步骤。经100%评定，各项误差率控制在3%左右。
4、接待管理指标：制定接待顾客满意度评价标准，接待顾客满意度达到90%以上。严格控制接待标准，按照公务接待管理制度要求，确保接待服务达标率达到95%以上。
5、档案管理指标：年度档案归档率达到90%，档案管理期间的档案文件材料的`遗失、损坏、缺失为零遗失、零损坏、零缺失。
6、办公用品采购指标：建立用户信息反馈评价机制，用户对办公用品质量和使用的满意度达到90%以上。采购标准和xx符合公司规范，采购成本指标完成率100%。
7、办公环境卫生指标：制定办公室环境卫生指标的评价标准和管理标准。办公室人员对办公环境的整体健康状况进行了评价，评价满意度达到95%以上。
8、车辆管理指标：车辆调度及时，车辆使用满意率达95%。经交通安全部门鉴定，无重特大事故发生。
9、工作质量和服务意识：根据公司制定的基层单位和xx部门双向评分办法，月度考核得分达到97%以上。